Van egy termék ötleted? Szeretnél hozzáfogni a fejlesztéshez? Első lépésben mindenki azt kéri, hogy teszteld a feltételezéseid és validáld a koncepciód. De miért akarják ezt? És pontosan mire gondolnak?
Számos projektben jutnak nehezen döntésre azt illetően, hogy milyen célok szerint alkossanak termékeket. Többnyire egy MVP vagy MMP fázisú termék a megfelelő indulás. Mivel az innovációs fejlesztések igen változatosak, így sokszor nehéz feladat a megfelelő folyamat. a leghelyesebb lépés megtalálása. De az alábbiakban részletezett mérföldkövek mind egy fontos célhoz viszik közelebb termékünket.
Prototípus, MVP majd piacképes termék
Bármilyen szolgáltatás vagy termék a fejlesztésének legelső fázisa a prototípus készítés. Ekkor még nem tudjuk azokat a funkciókat, melyeket az ügyfelek leginkább használni fognak, és nem lesz még eladható termékünk.
Képzeljük el, hogy összeszerelünk egy gépet. Ennek a gépnek, ha megadjuk mi az új termékleírásunk, akkor készít belőle egy példányt bármi is legyen a leírásban. Kapunk hozzá egy hosszú leírást is, de természetesen, mint minden hasonló esetben nem olvassuk végig. Úgy döntünk helyette azonnal kipróbáljuk.
Végiggondoljuk mi az a funkció, mi a leglényegibb dolog, amit meg kellene alkotnunk a termékünkhöz. Azt sem tudjuk még, hogy tényleg működni fog-e a megoldás. Vagy az egész olyan borzalmas lesz, hogy a legjobb forgatókönyv ezután egy Kickstarter kampány lesz. Megadjuk a funkciót és ránézünk a kijelzőjére:
A gép kiírja hogy milyen szempontok szerint terveztünk. Látjuk, hogy megvalósíthatónak (feasible) tűnik, a többi pedig most nem is érdekel minket. Nem sejtve, hogy később még mennyiszer kell megtennünk elsőnek nyomjuk le az “Iterálás” (iterate) gombot.
Ha a gomb lenyomása után, amit alkottunk nem működik, akkor sima projektmenedzserek maradtunk. Ez önmagában nem baj, még hatalmas karrier várhat ránk: csak olyan helyet kell találnunk, ahol teljesen normális, ha a dolgok nem működnek. Ha azonban, amit létrehoztunk, az működik, akkor hatalmasat léptünk előre annak érdekében, hogy startupot alapítsunk.
Ha kipróbáltuk a alapfunkciót, amit megalkottunk, akkor végiggondoljuk, hogy miért is jó ez nekünk. Valamikor az volt az ötletünk, hogy megoldunk egy problémát, valamilyen embereknek és ebből nekünk pénzünk lesz. Most, hogy már van valamink, arra gondolunk megpróbáljuk eladni. Bármilyen borzalmas minőségű is, fontos, hogy nagyon hamar megmutassuk a célcsoportunknak, mit csinálunk. Sőt legyünk merészek próbáljunk meg pénzt kérni az ügyfelektől.
Ekkor jönnek az első nagyon fontos visszajelzések. A kikérdezett ügyfél elmondja majd, hogy egyenlőre ez neki használhatatlan. De ez után, ha szerencsénk van, betekintést ad majd nekünk arra, hogy mire van tényleg szüksége. Így nagyon értékes dolgokhoz juthatunk el: teszteljük a feltevéseinket és segít ellenőrizni milyen funkciókra lesz szüksége a felhasználóknak az MVP (minimum viable product) fázisú termékben. De mitől lesz egy termék életképes? Ki mondja meg egyáltalán, hogy életképes lett-e?
Ha a fejezet elején leírt géphez tartozó kézikönyvet kinyitnánk, akkor látnánk egy rövid ajánlást a MVP készítésre vonatkozóan:
Ha kellően sokat beszélünk a legelső tesztalanyokkal, akkor összeszedhetjük milyen funkciók azok melyet megtudunk valósítani és szükségük is van rájuk. A következő, hogy olyan funkció csomagot kell átadnunk, melyért már valamilyen ellentételezést is adnának az emberek.
Ha megtervezzük, hogy mi lenne a folyamata annak, ahogy emberek használják alkotásunk, akkor gondosan végig kell venni, hogy minden adott-e ahhoz, hogy ezt megtehessék. Mi nélkülözhetetlen, hogy ebben a folyamatban figyelhessük őket ? Mikor tévednek el, adják fel ? És akik tényleg használják, azokban mi a közös?
Ha pedig ezzel is megvagyunk, akkor meg kell próbálnunk olyan érzelmet ébreszteni a megoldással az emberekben, amitől megszeretik. Attól, hogy még egyszerű a termékünk, attól lehet szép. Az is megfelelő megoldás, ha egy sablonos megoldást választunk a designra. Ilyen példaként a paper, material vagy carbon design.
Ha megadtunk a gépünknek mindent amit az mvp csomaghoz, akkor újra megnyomhatjuk az “iterálás” gombot.
Itt már viszont valami izgalmas dolgot fogunk tapasztalni. Olyan dolgot kezdtünk építeni, ami már nem egyetlen funkció deszkamodellje. Egyre közelebb megyünk a termékek bonyolultságához. És itt ér minket a meglepetés. Innentől minden módosítás és fejlesztés időbe, így pénzbe kerül.
Ahogy nő a termék bonyolultsága és egy az változtatások időigénye, úgy egyre több lesz egy-egy új változat elérése. Ekkor fogunk ráeszmélni, hogy ha nem leszünk elég ügyesek elfogy a pénzünk.
Adott a kérdés miért van ennyi lépés a termékfázisok közt. Miért nem lehet “egy lépésben” eljutni a skálázható termékig?
Az egyik jelentős ok, hogy a felhasználók különböző adaptációs időkkel rendelkeznek. Ez azt jelenti, hogyha egy új termék, például egy új vetőmag fajta kerül a piacra, mely jobban tűri a szélsőséges időjárás körülményeit és többet teremnek, akkor lesznek gazdák akik azonnal áttérnek az új vetőmagra és lesznek olyanok, melyeket csak jóval később.
Pontosan ez történt Everett Rogers amerikai szociológus farmer apjával is. Mr. Rogers csak az 1936-os iowai aszály után váltott a hibrid vetőmagra, amikor azt látta, hogy a szomszédos telkeken az a termény megmaradt, míg sajátja tönkrement. Fia, Everett Rogers 30 évesen, 1962-ben kiadta a könyvét Diffusion of Innovations néven. A lényeg nagyjából így néz ki:
A adoptálási idők eloszlása a társadalomban egy innováció alkalmazására
A legelső csoport az újítók, innovátorok rétege, akik a legjobban tűrik a kockázatokat, sok dolgot kipróbálna, nem bánják ha nem jön be végül valami, lelkesen adnak visszajelzéseket, cserébe hamar elfogynak. A teljes innovációnkat adaptálni képes piac kb. 2,5%.
A második lényeges csoport a korai követők bázisa. Jellemzően tudnak a problémáról, amire megoldást nyújtunk, és aktívan keresik rá a megoldást. Nem zavarja őket, ha még több dolog kiforratlan a szolgáltatásban vagy termékben, és kompromisszumokra is készek. Tetszik nekik az újítás, sőt büszkén fognak róla beszélni más potenciális felhasználónknak.
Az MVP fejlesztés helyes és helytelen módja
A megoldásunkat aktívan kereső korai követők (II. szakasz), már megtalálnak az MVP-ben (minimum viable product) egy olyan funkció csomagot, mellyel már valamely mértékben elégedettek. Ezt már a legelső felhasználók visszajelzései alapján alakítjuk ki (I. szakasz).
Ezt követően, amikor a lean startup és design thinking metodológiák szerint iterálunk, esetleg pivotálunk az MVP továbbfejlesztésében, akkor lassan előre haladunk. Azonban ha mindent így folytatnánk a teljes piacunk 16%-a után meglepően tapasztalnánk, hogy elfogytak az új vevőink. Azt látnánk, hogy nincs összefüggés a korai követők mintázatában, vagy legalábbis túl általános. Ilyenkor esetlegesen ha még van pénzünk pivotálunk, egy másik szegmens korai követőit is begyűjthetjük, vagy ha ennél és tapasztalatlanabbak vagyunk akkor elkezdjük utolsó forrásainkat marketingre költeni. Mi volt a baj? Rossz volt a termék?
Ez foglalkoztatta Geoffrey A. Moore -t, aki 1991 -ben, Crossing the Chasm című marketing könyvében a fenti Mr. Rogers modelljét fejlesztette tovább. Moore szerint egyszerre a marketingtevékenységünk csak egy terméket tud elvinni egy csoport számára, és nem célozhat egyszerre többet azonos üzenettel. Rámutatott, hogy butaság az egyik csoportra épített kommunikációtól várni, hogy a következő csoportra is működjenek. Rogers csoportjaiban mindig meglévők visszajelzései alapján a következő csoportra való átállásra kell készülni. A korai követőkről a korai többségre való áttérés pedig különösen nehéz tud lenni, ugyanis ott már az MVP fázis nem elég.
És miért hal meg ebben a fázisban annyi cég? Mert abban az időszakban kell átlépni ez a szakadékot és elérni a minimum marketable
